全国煤炭工业改革与发展大会经验交流材料

新汶矿业集团公司

　　新汶矿业集团公司是一个从五十年代的小煤窑发展起来的年产千万吨的大型矿区。随着矿区日益老化和市场竞争加剧，企业长期积累的深层次矛盾集中暴露，突出表现在：煤炭主业萎缩与人员多、负担重之间的矛盾；产业、产品结构不合理与增强市场竞争力之间的矛盾；单一的产权和职工身份结构与转换经营机制之间的矛盾。特别是1998-2000年的三年间，新矿集团公司一度陷入前所未有的困境，1999年亏损1.1亿元，2000年亏损1.17亿元。企业步履维艰，面临着生存危机。

　　面对这样一种状况，我们以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，坚定 “一代人要有一代人作为，一代人要有一代人奉献”的信念，主动适应市场竞争规律。靠创新解决管理不优的问题，靠改革解决机制不活的问题，靠发展解决总量不足的问题，对企业进行脱胎换骨式的再造。加快构建煤炭主业、非煤工业、高效农业“三位一体”产业格局，狠抓稳定老区煤业、加快新区开发、发展非煤工业“三件大事”，认真实施煤炭主业集中化、非煤工业集优化、产权结构多样化“三化战略”，掀起了“二次创业”高潮。企业经济逐步呈现恢复增长。2003年企业资产总额、销售总收入将分别达到140亿元和70亿元，分别是1997年的358%和214%。列2003年中煤百强企业第9位，全国大型工业企业第174位。先后荣获首届“中国煤炭工业优秀企业管理奖”、首批“山东省管理创新优秀企业”等多项荣誉，企业重新焕发了生机与活力。我们的主要做法和体会是：

　　一、再造内部流程，创新企业管理

　　煤炭企业初涉市场之所以危机四伏、困难重重，根本在于企业管理体制与运行机制不适应市场经济。按照建立现代企业制度和加强企业管理的要求，我们以企业改制为契机，在构建法人治理结构和母子（分）公司体制的基础上，以市场化建设再造企业管理流程，扎实推进管理创新，建立了不断适应市场竞争的“管理平台”。

　　1、实施内部分离，建立“六条线”格局。按照“精干主业、分离辅业、剥离后勤”的原则，在对二级单位改制重组的同时，改革内部管理体制，打破“小而全”的模式，加快办社会职能与生产经营主体的内部分离，形成了煤炭生产、非煤工业、后勤物业、医疗卫生、教育培训、社会保障“六条线”管理格局。实行专业化管理，规模化、集约化经营，企业化运作。各条线之间均为市场关系，分帐分立、独立核算，有偿服务、独立运营。这样，非经营性资产变成经营性资产，包袱成了新的经济增长点，资产运营效率和自我生存发展的能力明显增强。六线分离使6.4万人从生产主体中剥离出来, 办社会总费用从1997年的5.8亿元降到去年的4.1亿元，企业补贴由3亿元降到1.9亿元。在建立“六线” 格局的基础上，我们又陆续实行了资金、营销、物流的专业化集中管理，进一步整合管理流程，提高了经营效率和管理效益。

　　2、构建内部市场，实行市场化管理。在构建“六条线”格局的基础上，我们将市场机制和价值规律引入企业内部，全面推行了内部市场化管理模式。一是建立市场主体，把每个二级单位、科室或工区（车间）、班组、岗位都明确为内部市场主体。二是建立价格体系，内部结算价格达到8000余种。三是完善计量监督手段，对所有工作场所，凡有量可计的，均安装相应的计量器具。这样一来，企业内部“市场无处不在，价格无处不有”，内部单位间“关系市场化、服务有偿化、岗位货币化”，由单位间的行政关系变为市场主体间的经济往来关系，通过明确的结算方式和价格进行经济核算，做到了“每个生产者都成为经营者，每件事都讲投入产出，每种生产要素都有价格，每天都知道经营成果”。原来秩序优先的企业组织形式逐步转变为效益优先、效率优先的企业组织形式。市场规则成功入主企业，实现了内部资源的合理配置流动，使内部各利益主体自觉接受市场法则的约束。与此相匹配，不断强化了企业内部计量、统计、财务、成本、资金、审计、信息化管理等基础工作，动态提升企业基础管理素质，保证了与外部市场的有效衔接。在此基础上相继衍生了协庄矿链式管理、翟镇矿差异管理和良庄矿专业公司管理体制等各具特色的内部市场化管理成果，有效加快了经营机制转换，实现了企业活力再造。

　　3、实行资产经营，确保资产保值增值。按照“资产占用要有偿，投资要有回报，经营不得亏损、流失必须追究”的要求，从1999年开始，我们实行了资产经营责任制，各单位经营者对本单位的全部法人财产及净资产的保值增值承担经营责任并纳入考核，集团公司与各单位经营者签订《资产经营责任书》，明确了资产保值增值的考核指标、经营期限和责任。对子公司侧重考核关系长远发展的主要经济技术指标、重点工程、非煤项目开发建设等，自主经营、自负盈亏，确保在资产保值的前提下努力实现增值；对分公司根据生产经营条件及资产占用的综合评定情况确定利润指标，确保资产增值；对经费包干单位及文教卫生系统实行费用包干统筹，逐年减少补贴，分期与母体分离。考核情况与经营者的收入挂钩，年终严格兑现奖惩。这一办法促进了资产保值增值率、资本收益率的提高和资产负债率的改善，企业经济运行状况逐年好转。

　　二、推进产权置换，激活经营机制

　　按照“产权结构多样化、把资产当作资本来运营”的思路，坚持“因企制宜、有进有退”，搞好产权多样化的分类界定，实施多渠道置换、大力推进产权改革，构建多元化投（融）资主体。原则上，集团公司只对规模大的项目、煤炭项目和有利于增强企业战略竞争力的非煤骨干项目进行控股或参股，在产权上保持企业必要的控制力，逐步形成紧密层、半紧密层、松散层的企业组织格局；在“小、弱、散、劣”的经营领域果断地退出来，以集中力量强化主业。

　　1、以“卖”推进置换。对小型厂网点实行整体拍卖、出售，大一点的让经营者持股、合伙经营或集体买断，改制为完全意义上的民营公司。目前新矿集团公司产值1000万元以上的民营企业有24个，2000万元以上的有11个，3000万元以上的有6个。非公有制经济已从“拾遗补缺”的位置变成推动企业发展的强劲动力，民营经济成为解决“人往哪里去”的重要途径和规模扩张的重要依托。按照资产和职工身份“两个置换”的要求，对物业资产进行了拍卖、租赁和经营权转让，放宽市场准入条件，鼓励个体、民营等企业以独资、合资、参股、控股等形式进入社区服务领域。截至目前，全公司已有80％以上的物业项目进行了产权改革，实行了“民营化”运作。住房建设采取市场化运作，自1998年以来，企业没投一分钱，却有3000多户职工搬进了新房，还有1083户职工入住泰城小区。对公车全部进行了产权出售，司机自收自支，一举分离2000多人，集团公司年节约费用1100万元，司机收入也有增加。目前，在新矿集团无一辆公车、无一所福利住房、无一个国有独资厂点，公车个人化、住房商品化、服务有偿化、收费市场化、产权人格化已成为职工的广泛共识。

　　2、以“股”推进置换。对存量较大的资产通过股份制改造、资产重组等形式改变旧的产权结构和组织模式。自1998年以来，在集团公司整体改制的框架下，先后将潘西、汶南、泉沟等7个煤矿和6个地面生产经营单位改制为国有控股或参股的有限责任公司，初步打破了过去“国有资本一股独大”的僵局。勘探公司成为职工控股的股份合作制企业；第一中学改制为领导班子和教学骨干持大股的股份制学校，成为全国煤炭行业第一家股份制学校。通过多种形式将80％以上的主业、辅业逐步改制为混合所有制企业，股份制成为矿区经济的主要实现形式，实现了国有资产不同程度的退出。对增量资产如新建项目，全部实行股份合作制或股份制，按新体制、新机制运行。吸引具有雄厚货币资本实力的企业，利用其在货币资本方面的优势，以全部收购、或者以控股方式，整合我们这种以生产经营为中心的资源型、实业性企业，与国内外十余家大企业建立了密切合作关系，实现了货币资本与产业发展的融合。提倡经营者持大股，凡是要求职工入股的，经营者必须持大股，具备条件的企业则实行少数人持股，逐步向规范的有限责任公司过渡。外资和民资成为矿区经济发展的生力军，在新开发、建设的30多个项目中，吸收外资和社会资金占到总投资的56.9%。

　　3、以“引”推进置换。瞄准国内外“两种资源”、“两个市场”，以资本运营为手段，制定政策吸引外部资金的进入，促成了多种形式的双赢合作，优势互补。先后与明天控股公司和美国太平洋顶峰投资公司合作，对泰山能源公司90%股权和华丰、张庄电厂80％股权进行了转让；华丰矿在建设百万吨旋窑水泥项目过程中，运用市场经济手段，采取多元融资、多元化运营方式，以产权为联结纽带，构建起矿山开采、原料运输、产品运输等多个相互制衡、风险共担的利益主体，用6000万元资金吸引2亿多元外部资金，并嫁接国内大型水泥企业的管理和国际先进技术，不到一年即完成项目建设，投产半年就盈利3000万元。

　　4、以“破”推进置换。我们顺应宏观经济、市场趋势和国家政策导向，牢牢抓住政策机遇，先后对禹村、西港、张庄三个资源枯竭矿井实施规范破产，推进产权和职工身份“两个置换”，使国有资本和集体资本从企业退出。同时，紧紧抓住转产安置项目这个关键，对三个破产矿井的资源、资产、资金进行重组，将其重新组建为三个新的实业公司，切实做好企业办社会职能移交和人员安置、重组上岗工作，保证了破产政策的项项落实。

　　三、稳定煤炭主业，提升核心优势

　　我们把煤炭主业作为安身立命之本、生存发展之基，以及拉长做宽产业链条的综合支撑。按照“集中化”的思路，下大力气将煤炭主业做精做强，提升核心竞争能力。

　　1、稳定老区生产，奠定发展基础。1998年前后，新汶矿区相继有2个矿井因资源枯竭关闭，3个矿因资源衰竭而大幅降产，矿区有效可采储量仅3亿吨，且埋藏800米以下的占到65%，“三下”压煤占到95%，高硫煤占到49%。矿井平均采深900米，10个生产矿井中有5个达到1000—1200米。深部开采使得高温、水害、瓦斯、冲击地压等灾害日益突出，并造成环节多、投入大、成本高，给企业生存发展带来极大困难。在此情况下，我们采取积极有效措施千方百计稳定煤炭主业。一是加快老区现有主力矿井的挖潜改造，合理集中生产，调整优化生产系统，努力实现高产高效；二是以精耕细作提高资源回收率，努力寻找开采煤量，延长矿井服务年限；三是对关系矿井长远接续和安全生产的关键工程纳入重点工程管理，保证骨干矿井的配套建设和生产接续；四是推广使用先进的设备工艺，提高煤炭生产效率，促进煤炭产业、产品升级。1998年以来，先后投资4.86亿元，组织实施了142项重点工程，完成了一批矿井延深、改扩建和生产系统优化工程。以企业自有资金投资9599万元，对7个矿井的深部和扩大区资源进行了勘探，获得地质储量5.1亿吨，新增可采储量1.9亿吨。先后完成科研、技改项目870项，创造经济效益2.3亿元。2002年单产单进分别比1997年提高33.9%和33.6%，10个生产矿井有7个被命名为行业级高产高效矿井，煤炭产量达到1358万吨，创历史最高水平；今年预计产量可达到1370万吨，再创历史新高。

　　2、加快新区建设，增强核心优势。借鉴国内外大型矿井建设经验，运用国际国内一流技术和装备，采取全面规划、连续施工、一次投产、快速达产的方式，加快巨野龙固矿井建设，力争用五年左右的时间，再造一个千万吨矿区，建成一个现代化的大型煤炭基地。目前，主井、副井、风井的4个井筒正在施工，地面土建工程也已陆续开工。特别是针对龙固矿井表土厚、地压大、地温高、村庄多的情况，加大了与科研院所的联合攻关。预计到2006年完成年产300万吨一期工程并移交试生产，2007年9月完成年产600万吨矿井工程。与此同时，我们积极推进战略资源开发，以资产联结为纽带，以控股、收购、兼并、联合、参股为手段，实施对其他煤田或矿井的重组改造，建立资源储备，放大竞争优势，扩张经济总量。目前，省内设计能力为大中型矿井的两处煤田正加紧勘探开发；整体接管了省外的三个地方煤矿。新矿集团公司煤炭总可采储量由1997年的3亿吨，提高到10亿吨，为目前老区的3倍多。到2007年矿区煤炭总产量可达到2000万吨以上。

　　四、依托资源优势，加快非煤产业发展

　　在充分经营好核心资源——煤炭的基础上，充分依托煤炭资源、伴生资源以及与之相关的人才、技术、管理和劳动力等优势，以市场机制加强与外部的纵横联合，积极吸纳聚集社会资源，使企业赢得竞争、加快发展，走出一条投资少、见效快的路子。

　　1、依托采矿优势，建设“非煤矿业群”。利用采矿方面的优势，加大整合其它矿产资源的力度，先后占有和建设了一批铁矿、石膏矿和盐岩矿，并正在陆续开发建设特钢、焦化、石膏板、电石、聚氯乙烯、氯碱等一批与之相关的项目，形成了前景广阔的“大矿业”格局。

　　2、依托管理优势，激活社会“休克鱼”。依托管理优势，加大整合社会资源，实行低成本扩张。租赁经营了鲁润水泥厂，不到半年就使该厂水泥产量翻了两番，一举扭亏为盈，不仅安置职工100人，原厂下岗职工也全部上岗。在此基础上我们又进军城市混凝土市场，在泰安、荷泽等地建设了3个混凝土搅拌站和3个水泥粉磨站，进一步延长了产业链条，占领了区域市场。买断了停产一年之久的莱芜槲林电厂，当年实现营业利润3000万元，今年二期工程投产后，年收入将达到1亿元以上。兼并了泰安制药厂，并以“药”为连接点，建设了以蒙山药材种植、泰安药品生产和济南产品贸易于一体的产业链条，预计今年药业产值达到2亿元。以资金嫁接成都绿源公司的技术和济南商河的土地资源，建设了林纸一体化基地。租用地方造纸厂的闲置设备，高薪引进知名造纸企业的管理人才，建成了全国最大的羊皮纸生产基地，在此基础上，又建设了年产5万吨的特种纸厂，年销售收入达到5亿元。

　　3、依托资源优势，发展“煤基多元化”。围绕矿区煤炭以及煤矸石、煤泥、土地等各类资源开发利用，大力发展循环型经济，建成了一大批综合利用项目，初步形成了煤—电—建、煤—电—化等几大产业链。矿区水泥产量己达到200万吨，继建成年产水泥100万吨新型干法旋窑水泥熟料生产线之后，年产200万吨的水泥生产线也将于明年6月投产；煤矸石砖年产量达到4.3亿块标砖；综合利用电厂装机容量己达到16.2万千瓦，到“十五”期末矿区总装机容量可达到83.7万千瓦；年综合利用矿井水1984万吨。利用可开发土地资源发展农牧业项目，建成了亚洲最大的植物克隆中心和2万余亩的苗木生产基地，奶牛存栏2000余头，农林开发总规模达到3.75万亩。“新汶矿区资源开发与生态恢复示范工程”被国家环保总局批准为全国生态示范区。我们还通过加大技术创新力度，深度开发矿区煤基资源，其中，煤炭地下气化、煤气发电、煤气制陶、水泥旋窑余热发电以及矿井提风机风力发电等技术，在国内都处于领先水平，并取得了良好的经济效益。

　　2002年企业非煤销售收入26亿元，为1997年的236%，利润达到4359万元,为1997年的188%。预计今年非煤收入将超过40亿元。年产值超1000万元的非煤企业达到69个，超3000万元的有24个，超4000万元的有20个，吸纳职工就业26565人，矿区非煤产业支撑起了企业的“半壁江山”。

　　总之，正是因为近几年企业遭遇了前所未有的困难，才使得我们对市场经济和企业本身的认识空前深刻，企业改革发展的实践才变得更加丰富生动，最重要的是我们赢得了企业生存发展的主动权。我们的主要体会是：

　　——面对市场的冲击、沉重的负担、经济的困境，必须视企业为事业，增强斗志，干事创业，始终保持改革发展的闯劲，坚持用改革、发展的办法解决前进中的问题。

　　——面对长期积累的各种矛盾、相互交织的各样情绪、尖锐凸现的各类问题，必须适应市场经济的规律、规则，让传统的煤炭企业成为真正的现代企业，在竞争中自我再造、自我完善，在市场中赢得竞争、做强做大。

　　——面对“一荣俱荣”、“一损俱损”的产业格局，“大而全”、“小而全”的经济结构，必须加快战略性调整的步伐，合理配置内部生产要素，提高企业整体素质和综合竞争实力。

　　各位领导，近年来，我们新矿集团公司在创新管理、深化改革、增强企业发展活力方面，做了一些工作，但与先进单位和上级领导的要求相比，还有较大差距。我们决心认真贯彻执行十六届三中全会和中央经济工作会议精神，抓住机遇，开拓进取，确保到2007年实现销售收入150亿元，实现职工收入、就业岗位、经济效益有较大幅度增加，为把新矿集团建设成为具有核心竞争力的企业集团而奋斗。