全国煤炭工业改革与发展大会经验交流材料

开滦集团公司

　　开滦是个建矿125周年的老企业，原有10个生产煤矿，16个非煤产业公司，另有40多所中小学，11所医院，以及其他附属机构，企业总资产110亿元，在册全民固定职工10万人。长期以来，一直沿用计划经济体制下形成的大而全、小而全的管理模式，企业组织结构臃肿复杂，运行效率较低，难以适应煤炭企业集团化发展需要。为适应我国加入WTO以后，煤炭工业发展面临的新形势，不断加快企业的发展步伐，近两年，我们大力改革管理体制，实施内部专业化重组，在企业组织结构的战略性调整上取得了重要进展，新的管理体制框架已经初步形成，为下一步快速发展创造了体制上的保证。

　　一、实施专业化重组的背景与思路

　　1999年底，开滦改制为集团公司，构建了母子公司体制，初步实现了由工厂制向公司制的过渡。之后，我们以产权制度改革为突破口，加快不良资产退出，发起组建了开滦精煤股份公司;与信达、华融资产管理公司等联合组建的债转股公司也即将成立。尽管开滦进行了一些体制方面的改革，但是在长期计划经济体制下形成的“工厂制”组织结构，仍然没有得到根本性改变，企业改制还没有取得实质性进展，体制上的问题还严重制约着企业的快速发展。主要表现在三个方面：一是原有组织结构划地为牢，生产要素凝固。过去一直沿用的以矿、厂块块管理的组织结构，只能适应单一主业的生产需要，多经和服务系统对煤业的依赖性较强，与煤矿一荣俱荣，一损俱损，非煤产业很难做大做强。就是主业也难以在全局范围内优化组合，整体上难以形成跨行业、多元化经营的布局。二是原有组织结构大而全、小而全，不能实行专精管理。无论是集团公司，还是下属二级单位都是一个小社会，每个单位都有一整套生产辅助和后勤服务系统，企业资源不能得到优化配置，与规模经营和专业化分工协作的要求相背离。三是组织结构职责不清，运转效率低。开滦在长期计划经济体制下形成的组织结构体系，在市场经济条件下已不适应。究其原因，我们认为，由于过去的改革更多侧重经营机制的转变，而很少触动起决定性作用的管理体制的变革。因此，管理体制不改，机制转变、结构调整等都不可能深化。在市场竞争的环境下，开滦要切实增强市场竞争力，解决加快发展的各种障碍，就必须进行管理体制创新，走专业化生产、社会化协作的路子。基于这样的思考，开滦从2001年起就提出了用2-3年时间彻底打破传统的以块为主的大而全、小而全的管理格局，按照现代化、专业化要求，改革企业内部组织形式和管理体制，实现煤与非煤、生活后勤的彻底分离，向集团公司垂直管理的专业化公司发展的构想。

　　二、专业化重组的总体过程设计

　　改革企业管理体制，实施专业化重组，就是根据现代企业制度要求，打破传统计划经济体制下形成的管理体制、组织结构及国有资产和人员等方面的配置方式，按照产业和产品相同、工作和岗位性质相近原则，对企业的产品、流程、技术、人员和资产等进行重新组合，按专业化、市场化、集约化进行经营和管理，形成符合市场经济规律、现代企业制度要求、与国际接轨的组织形式。

　　按着这个思路，我们对专业化重组的总体方案设计是：将开滦的组织结构分为三个层次。第一层次是作为决策主体的集团公司，主要承担全公司资本运作和决策中心的责任，如战略规划，资本运营，重大经营决策、资金管理预算、重要人事的宏观调控、监督等。第二层次为集团公司的利润中心。即按着产业相近、产品服务趋同的原则，通过对现有资源优化配置、资产重新组合，组建成煤业、多经、服务、经贸四个专业化、一个控股公司和一个子公司，简称“四专、一控、一子”公司。第三层次为集团公司的成本中心。即各专业化公司所属矿（厂）生产经营单位，其主要任务是组织安全生产，并保证所承担各项经济指标的完成。

　　由于专业化重组是一项系统工程，即是对企业结构的重新设计，又是对企业流程的再造。因此，在具体实施过程中：

　　首先，在“三加一”管理基础上进行内部分立。按照原煤炭部提出的《构建“三个一”格局，实行“三条线”管理的要求》，1996年开滦结合企业实际，创造性的实施了“三加一”管理格局，即在对煤炭生产、多种经营、后勤服务实行分别管理、分别核算基础上又增加一个负责平衡协调“三条线”工作的综合机构。对开滦来说，“三加一”管理既是建立现代企业制度的过渡体制，也是专业化重组的基础。专业化重组提出后，按照内部分立的标准，在过去“三加一”管理侧重于人员、核算分开的基础上，这次重点突出了资产、组织结构的重组。对此，从2001年下半年开始，按着“两分离、四分开”原则，我们则着手对生活后勤、医疗集团、教委，以及非煤系统进行了组建工作，为专业化重组工作的正式实施奠定了基础。

　　第二，做实专业化公司。基本思路是，各专业化公司按照“三个中心”的功能定位。其中：集团公司加快向资本运作中心的职能转变，其职能主要体现在强化战略管理、行使投资收益权、重大经营决策权、人事管理权，以及对各专业化公司经营活动的协调与服务等;专业化公司作为“利润中心”，实行独立核算，自主管理，独立承担利亏责任，在集团公司总体经营目标和决策范围内，负责研究制定所属单位的经营计划和财务计划，以及对组织体系进行必要调整等职能;专业化公司下属单位作为“成本中心”，应在建立健全生产成本型管理体系和生产、安全、成本（费用）管控体系的同时，对管理机构进行大的调整和减员，削减人财物产供销的责权。

　　第三，按“三个层次”管理体制，进行业务流程再造。人财物、产供销是企业的一个完整流程，新的管理体制建立以后，企业原有的人财物产供销的链条被切断了，过去，煤矿既管出煤、又管卖煤。专业化重组后，煤矿只管生产、销售由经贸负责。所以，要保证企业流程的正常运转，制度重建非常重要。按照“三个层次”的定位，必须构建与专业化管理相匹配的新的调度指挥系统、物资采购系统、财务核算系统、信息反馈系统、统计报表系统、指标考核系统等全套业务流程及制度。用制度规范企业、规范员工的行为，改变经验管理作法，提高现代企业管理水平，保证专业化管理的正常运转。

　　三、实施专业化重组的步骤和措施

　　由于专业化重组工作是开滦建矿百余年来少有的一次管理方法及制度的创新，不单是对管理机构的调整，更重要的是对多年形成的权力和利益格局的重新定位。为平稳地实施此项改革，主要采取的措施如下：

　　1、坚持思想教育为先导。推进专业化重组关键是各级领导思想观念的转变。对此，在专业化重组实施过程中，我们始终坚持思想教育领先的原则。特别是对矿（处）级以上领导干部，通过多层次、多形式、全方位进行宣传教育，使其思想观念作到了与改革工作同步进行。与此同时，我们在矿区广大员工中还进一步加大了对实施专业化重组目的意义的宣传，较好解决了思想认识问题，并得到了广大员工的支持。

　　2、健全组织保证体系。集团公司专门成立了由党政主要领导挂帅,组织人事、经济运行、财务、“两办”等主管业务部门负责人参加的专业化重组工作组，并制定了实施进度安排，定期进行组织检查监督，及时解决重组过程中发现的问题。此外，还抽调专门人员，成立了煤业、多经、经贸和生活后勤四个专业化公司筹备组，按照集团公司专业化重组工作组的安排部署，具体谋划各自专业化公司的组建工作。通过层层组建专业化重组领导机构，为集团公司专业化重组工作的推进奠定了组织基础。

　　3、完善管理制度。由于专业化重组是将开滦集团公司过去大一统的横向块块管理模式变为纵向条条管理模式的一次改革，原有的一整套庞大的管理体系和业务流程几乎全部被打破，需要构建新的管理体系，再造新的业务流程，为确保集团公司在专业化重组后新老两种管理体制的平稳过渡，以及以后的规范运作，我们专门组织力量对集团公司与专业化公司，以及专业化公司与其内部生产建设单位两个管理层面需要制定的管理制度和办法进行了研究论证，其中对集团公司层面如办公系列、办会系列、管理流程系列、党群系列等需制定的50项管理制度、办法，以及专业化公司层面需制定的53项各类管理制度、规定，全部进行责任分工，限期出台。截止目前在集团公司层面已经相继完成了产权管理、内部市场交易管理、专业公司及相关机构横向工作程序管理等制度和办法的制定工作。这些制度的出台和实施，有效保证了集团公司管理体制改革“过渡期”的规范运及专业化管理的有序运行。

　　4、优化人力资源配置。新的管理体制需要新的领导体制做保证，新的专业化公司也需要专家式人才去实施专业经营和管理。因此，专业化重组，既是对资源的优化配置，也是对各级各类管理技术人才的一次全面调整。在人才的配置上我们特别强调了专业的组合。比如，在领导体制设置上，各专业化公司主要领导，我们专门责成由集团公司分管领导兼任，作到了领导人员的专业化。对各级管技人员也按照专业技术结构、业务能力及业务专长等特点，分别配置到煤炭生产、多种经营、后勤服务、经济贸易四个专业化公司，实现人尽其才、才尽其能。

　　四、专业化重组给企业带来的变化及体会

　　开滦集团公司构建的以“四专一控一子”（即煤业、多经、服务、经贸四个专业化公司，精煤股份有限公司和蔚州矿业公司）为核心的企业内部新的组织管理体制，经过一年的运转，已经取得了初步效果。一是促进了企业改制工作。随着集团公司“三个管理层次”（即资本运作中心、利润中心和成本中心）组织体系的形成，企业专业化管理水平得到了进一步提升，现代企业制度要求的“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的特征也正在逐步明晰。二是促进了资源的优化配置和结构调整。过去有些我们想办而没有办成的事情，如煤业公司内部的跨矿开采和入洗，多经系统的热电、机电业整合等，通过重组做到了，并且取得了较好的效果。三是促进了经营机制转换。重组后，各公司作为相对独立的经济实体，相互之间由原来的服务与被服务的关系，变成了互为市场、互为客户的经济关系，各自独立运作，自主经营，市场开发意识得到了增强。四是促进了精细化管理。专业化重组后，由于各专业化公司之间全面推行市场化运作，实施契约合同管理，依法经营、严细管理的自觉性有了明显提高。

　　开滦的专业化重组工作，从方案的谋划到具体的组织实施，尽管历时不长，但体会较深，主要有以下几点：

　　1、实施专业化重组必须突出做好高级管理人员的思想教育工作。专业化重组实质上是对旧的管理体制的一次革命。实施专业化重组，因直接涉及到企业高级管理人员管理权限和管理范围的调整。因此，专业化重组的成败，主要取决于高级管理人员的观念转变程度。为了保证改革的顺利进行，我们以高级管理人员为主，通过多种形式的宣传教育，做到思想教育与体制改革同步推进，促进了高级管理人员观念的转变，为专业化重组顺利进行提供了强有力的思想保证。

　　2、实施专业化重必须要加强组织领导。专业化重组不同于一般意义的改革，它不仅涉及到机构和人员的变动，而且也涉及到新旧两管理体制如何实现平稳过度。因此，健全机构、加强领导至关重要。依据构建决策中心、利润中心、成本中心三个管理层次的定位，在加强组织领导方面：一是2001年初，集团公司首先成立了由公司主要领导挂帅的“改革与发展促进委员会”，全面负责集团公司管理体制改革与专业化重组工作。二是各二级单位分别成立了由党政主要领导任组长的专业化重组领导小组，具体负责本单位专业分离及重组工作。三是成立了由集团公司分管领导主抓，相关责任部室参加的煤业、多经、服务、经贸四个专业化公司筹备组，负责各专业化公司机构设置及主要职能定位的具体组织工作。通过分层组建专业化重组领导机构,为此项工作的顺利进行提供了必要的组织保证。

　　3、实施专业化重组必须要突出重点，狠抓关键。由于专业化重组是对企业内部组织结构的重大调整，如何选准切入点，是重组顺利推进的关键。我们感到，生活后勤系统是开滦在长期计划经济体制下企业办社会带来的产物，情况较为复杂，重组难度最大。因此，我们确定以生活后勤为突破口，采取由上往下推进实施，即先组建上层管理机构，研究制定剥离接收办法。然后由下往上探索实践，即各矿厂在内部将生活后勤系统先剥离出来，独立运转一段时间，待条件成熟时，再由专业化公司上层管理机构接管。在后勤系统重组中，我们还按照生活后勤产业化发展、企业化经营、社会化方向的要求，实行向生活后勤倾斜政策，明确了在一定时间内，主业多承担一些经济责任，社区中心多承担一些社会责任的政策。既注意加强对社区的扶持和支持，同时又注意增强后勤单位的发展意识，不断加快其向企业化、产业化、社会化的发展进程。生活后勤剥离重组的实践，为其它系统健康有序地分离重组积累了宝贵经验。

　　以上汇报是我们在改革传统管理体制，实施专业化重组方面的主要工作和粗浅体会，虽然取得了初步效果，但我们认为，在管理体制创新上这仅仅是迈出了第一步，距离规范的现代企业制度要求，今后还有许多工作要做。为此，我们在认真总结前段专业化重组实施过程中经验教训的基础上，目前正致力于加强公司治理的研究。今年6月份，我们与新加坡华新世纪企业管理研究院联合启动了“公司治理” 课题研究项目。其主要内容是：通过对企业内外环境变化、面对的机遇和挑战、现代化企业管理发展趋势的研究和对开滦现有治理模式的诊断，提出《开滦集团现行治理模式评估报告》；在评估论证基础上，按照开滦发展战略的定位和建立现代企业制度的需要，结合国际国内企业治理发展趋势，设计《开滦集团治理模式总体方案》；根据治理模式方案和公司组织结构调整，制定《开滦集团关键管理流程设计方案》、《开滦集团关键管理制度设计方案》和《开滦集团关键岗位职务说明书》；结合企业管理变革和企业文化的研究，制定《开滦集团核心管理理念塑造方案》；为保证上述方案的顺利实施，提升企业管理水平，建立《开滦集团公司治理项目实施培训与支持方案》。

　　目前，课题组已完成了开滦集团公司治理研究项目的工作安排、公司治理研究总报告提纲的制定、公司上下访谈和问卷调查，项目第一篇子报告----管理现状描述及分析诊断报告的起草工作。